他山之石，可以攻玉

 ——在日本学习TPM管理的体会 

陈 刚 130012 长春一汽轿车股份有限公司工厂服务部维修车间

摘 要 结合在日本学习TPM（全员效率维修）期间的体会，及我国设备维修管理方面的现状，深入分析了我国现行设备管理体制存在的问题。力图借鉴国外在设备管理方面的经验，找到适合中国设备维修管理的模式，即如何实现维修管理效率的最大化。

关键词 全员效率维修 更新理念 维修管理

1 前言

从2002年10月7日起，到同年11月1日，在日本MAZDA公司进行了四周的学习，内容是TPM设备管理体系。这次学习使我们的思想方法和管理理念受到一次非常大的洗礼，必将给今后的工作带来无穷的裨益。

2 从日本得到的启示

2．1 严格细致的工作作风

日本同行工作严格细致，一个我们认为非常不起眼的故障，他们都要进行深层次的理论分析，数据测试，公式推算。许多事例还被写成文字资料，制作成幻灯片，进行推广教育。他们做每件事都要做“危险预知”（SKY），预测可能对人身安全和设备安全的威胁，并做记录。不同工作分门别类都有记录，而且数据非常详尽。

日本人有一句话：“允许人犯一次错误，因为人都不是圣贤。但绝对不允许犯第二次，否则就是你不自强。”正是这种自强心造就了他们工作的严格细致，追求完美和最好。

2．2 素质养成

日本人从父母辈不断继承着一种对社会的责任感，这就是令世界称道的“团队”精神。日本人上班不打私人电话，手机放在家里。八小时内每个人都在埋头工作，或者读资料。

2．3 拉动式管理

在日本，讲究让每一个员工都能以一种良好的心态工作。工人能高高兴兴上班，真正感到企业和家一样。他们认为什么都可以通过交流解决，员工出了重大质量问题，他们把事例制作成教材，让大家来讨论，每个人都接受教育，而且作为今后新工人的培训教材。出了安全事故，会让管理人员反省，因你的教育没有到位，这就是拉动式管理。管理者在拉车，当向导，不让每个人掉队。

2．4 大放异彩的职工培训体系与成长方案

MAZDA的员工培训体系给了我们深刻的印象。

他们有周密的年教学计划。计划又被分解成程序，写出教材和计划、记录长期保存。内容可以是设备原理的系统培训，也可以是专题技能教育，甚至包括很多设备管理内容。

最有特色的是“一点教育”—一次培训针对一种设备的一项操作技能。教材可以临时编写或者利用设备操作程序书（MAZDA叫做《手顺书》）。人员可以是一对一的培训讲解和操作演示。形式灵活，可以利用生产间歇，见缝插针。

他们鼓励每个人都当“先生”，一点教育经常是班组内工人对工人进行的。能当先生的员工技能和业绩评价中会给予较高的评级，并影响他们的收入。他们投入相当的资金，用于开辟教学场地，制作教学系统。每个系（相当于我们的科）都有教学训练场。

定期开展培训，并予以记录。教育和被教育情况被写入教学档案和员工成长档案。员工的学习结果每次都通过考核，用A、B、C进行分级评价。这些都将成为员工晋级的依据。

MAZDA有一种非常新颖的员工素质分析方法，大家的技能评价被画在一个圆心的四周，并连成点线。追求同心圆，也就是说，不让一个人掉队。员工的素质提高，明显地反映到了工作中。谁能说教育不是在培育生产力？

2．5 计划性与规范性

日本人做什么都讲计划。他们有检修工作的周期长达几年的长期计划，有年计划、月计划，每天下班之前还要制定第二天的日计划。教育有计划，安全有计划。

除了计划，他们还要制作手顺，详尽地说明每一样工作的步骤和标准。其中不惜花费大量时间制作图片，测试基准数据。大家都按照程序和标准操作。他们讲究手顺书要让大家能看懂，有一个人读不懂，就立即修改，签字确认。

计划和基准在工作中不断检验和修正，因此可以做到尽可能的科学和合理。

2．6 构筑严密科学的管理体系

经过长期的积累，日本已经形成了一套严密的闭环管理体系。这些体系的很多东西已经被总结成日本的国家标准，很多企业都在参照去做——尽管每个企业管理都有自己的特色。我们学习中接触到的很多东西，甚至程序文件表格都能在国家标准和公开刊物中见到。

善于总结成功的经验，并切实推广，让大家受益。这正反映了日本工业文明高速发展的一个重要侧面。

2．7 改进与创新

MAZDA工厂的改进和创新活动非常有声色。大到自己制作的设备，小到节约几圆钱的小改进，每个人都做得很认真。一位老工人说：“只要能为工厂节约一圆钱，也是值得的。”

他们有专门的改善系，负责较大型的改造工作，或为提高生产效率制作一些辅助设备。原理上都不是非常复杂，外观也比较粗糙，可是能真正解决实际问题，提高生产和工作效率。比

如，为减少装配工人步行的送料台车、减轻体力的车门搬运车、提高工效的胶带机等。

2．8 追求零的精神

敢于追求故障率为零、环境污染为零、安全事故为零等，虽然他们也知道理论上做不到，但他们会按照这个目标去制作计划、标准，并切实实施。这种高起点的追求，必将延伸出高质量的工作，高品质的产品。

2．9 维修思想的延伸

日本TPM管理的目标就是做到零故障，消灭事后维修。这种思想延伸无疑把工作重点转移到预防性维修上来。他们在预防保全中，非常有特色地开展了他机点检、部品展开、保全预防、预知性修理、改善性修理等一系列活动，并取得显著效果。

他机点检，横向展开是最有特色和效果的一项活动。比如一台设备坏了，他们会去反思别的同类设备是否也会出这一故障。如果有可能，就拿出统一的改进办法，把所有可能出这种故障的设备全部处理一遍。从他们的记录中，我们查到他机点检最少3台，最多达145台。

   “部品展开”也非常值得我们学习。我们研究故障是研究设备，他们研究故障是研究元件。他们从机电部件入手，分析元件的使用正常环境，排除所有不符合使用环境的因素，使元件在最好的状态下工作。由此，他们就有了许多改进的理由和素材。在日本，由于使用条件不良造成的元件性能损失叫做“强制劣化”，正常老化叫做“自然劣化”。“强制劣化”是必须消除的。

在预知性修理中，他们为了测试设备的潜伏故障趋势，有频谱仪、红外摄像仪、电流波形测试仪、油质分析仪等，并配备到班组。这些为维修提供了强有力的工具。

2．10 安全重于泰山

重视安全，成为日本的一种全民意识。路口绿灯不亮，不管有无车辆，行人决不会通过。在工厂，每次作业前都有安全教育、危险预知和记录。任何人员进生产线都要挂署名的专用安全牌，他们称为“生命牌”。有机油的场所作业，他们居然会把消防栓直接扯到工作现场。他们不带安全帽，穿好工作服，不会去现场。安全帽上有人名和血型。每个班组都陈列着大量安全计划、标准、记录、分析等文件，工人们会自觉地去填写。

2．11 追本溯源，防止重复

日本人对待故障，决不是修好了事，他们会采取一切方式追求问题的根源，目的就是防止重复。每一次故障他们都是这样做的。这种习惯，使得他们的工人事无巨细，都要从理论深处找原因，因此他们的员工技术素质都比较高，而且比较整齐。

2．12 我就是工厂的主人

“只有我好好干，才能多拿工资。工厂不过是我开支的一个场所和中介。”“只要我能省一圆钱，也值得去做。”这是MAZDA一名工人和我们讲过的话。类似的语言其他基层工人也讲过。不止一名普通工人再三对我们说：“拜托你们好好干，把我们共同的产品干好。真的拜托了。”

这是基层工人发自肺腑的话，他们真正把自己当作了工厂的主人。

3 认识差距

    发现别人的优点和长处，找出自己的弱点，并采取措施赶上去，这才是我们学习的真正目的。对照日本人的工作方法，我们不难找到自己工作中的差距。

3．1 缺乏细致、扎实的工作作风，工作流于形式

我们工作中，“差不多”、“估计”、“大约”、“将就”等语言用得太多，它反映了我们没有严格细致的工作态度，习惯了敷衍。这种作风存在相当的普遍性，从而导致了我们工作质量的不可信赖性。

3．2 好大喜功，搞花架子

我们学习先进的管理方式，缺乏严密的论证，没有科学体系，更没有实践效果长期的检验，往往凭借一时的“灵感”，就推出一套用词时髦的管理方式。其次是参观、学习、推广，轰轰烈烈一阵子。

    TPM作为一种先进的管理方式，贵在长期坚持。日本MAZDA的TPM计划6～7年，现在搞了3年。其重要支柱之一的车间自主维修一共分七步，完成一步，验收一步，绝不轻易放行。MAZDA车间的自主维修验收最多达标的是第三步，个别的还停留在第一步，可见没有花架子，不杜撰成果给别人看。

3．3 素质养成，任重道远

在企业，一些职工工作靠领导推着做，做了也常常是敷衍塞责，甚至迟到、早退。

我们认为，推行TPM的第一步，是改变思维方式；第二步就应该是素质养成，不花大力气不会有效果。这些目标的实现，直接关系到一种新型管理方式的推行是否成功。

3．4 改革管理体系的首要任务是观念的转变

改革现有的管理体系，学习日本人的先进设备管理，首先就要变更我们现在的思维习惯。

3．5 人治与法制——领导权利的定位

日本人对待员工管理是靠制度，管理者的主要任务是宣传这种制度，组织大家工作。员工出了问题，首先反省的是管理者，认为自己教育没有做好。这即前面讲到的拉动式管理。

    制度要在实践中不断检验和发展。但我们制度没有延续性。这同样是我们和日本同行的一个重要差距。

3．6 上下一致，重视教育

    我们的职工教育虽然一直也在搞，但明显缺乏计划性，更缺乏必要的硬件环境。日本有完整的员工教育体系和成长方案，企业提供场所和设备资金。我们往往是零散地在必要时才做一些培训工作，没有形成体系。

要搞好员工培训，也是一个改变观念的问题。教育是在培育生产力，因此要有必要的投入。包括教育场地、教学设备，并制定我们的相关制度、计划和人才成长方案。使这些成为企业管理体系密不可分的一部分。

良好的教育环境对员工素质的养成也将有着重要的帮助。

3．7 重新思考和构建我们的设备管理体系

虽然我们也有自己的设备管理体系，但仔细思考一下，会发现其中很多该做到位的并没有做到位，而有些做得很细，可能却没有多大用处。对照日本人的体系，我们有差距。

日本人的计划预修，计划之外还有每一台设备详实的数据基准，各个部位检修的标准操作程序。这个标准不因技术管理人员和维修人员的变动而异，再加上临时增加的针对性修理和改善计划，从而使这种计划更实用，更高效。要真正降低故障率，这种管理方式是必须学习的。

3．8 工作的计划性和规范性

我们现在也有计划，但还是没有培育出一个良好的按照计划去做事的大环境。

3．9 追求“零”目标

    日本人的成就还来源于另一种可贵的精神，就是敢于追求“零”的目标。明知道这是不可能的，但是还要按照这个目标去做。我们很多标准太多地考虑“实际情况”，因此起点就很低。如果我们也勇敢地追求零，那么我们的工作必将有极大的飞跃。

3．10 事后维修方式亟待变革——延伸维修理念

变事后维修为预防性修理，我们已经讲了近十年了，可没有真正去做。

我们这次带回来很多这方面的先进经验：部品展开、他机点检、检修作业基准、操作程序书、预知性修理、保全预防等。只要我们虚心地学，踏踏实实去做，就一定会有收获。

3．11“以人为本”与“以罚为本”

日本人出了安全事故，开展教育和管理者进行自我检查与反省，不会去处理工人。我们的

安全文件学习，内容空洞。是“以人为本”还是“以罚为本”？ 以人为本，真正去关心工人的人身安全，关心他们的操作环境和身体健康。走出去，研究工人环境细节中的具体隐患，给他们以建议和教育，可能比关起门来学习安全有效得多。

TPM的九大支柱中，一个是安全，一个是环境，可见他们对这些有多么重视。

3．12 治标与治本——前进还是原地徘徊

    我们查故障，多数是为了修好，以恢复生产为目的。日本人是必须查出根源，坚决杜绝再发生，反思其它同类设备的潜在不良，推广并对所有存在隐患的设备进行改进。我们修设备，明显是治标，因此同样的故障重复发生。如果学习日本人的先进管理方式，维修效果就会有一个质的飞跃。

4 今后工作的设想

对于TPM在企业的推广，应该做好如下工作。

4．1 学管理先学思想——培训

    进行一段时期的思想转变教育，管理体制的转变必须以观念的转变为先导。体制转变越大，这种观念的转变也就越重要。

4．2 学习日本的先进管理方式——TPM培训

    第二步是对员工进行TPM体系的基本知识教育。不追求背多少概念，只追求大家的真正理解。特别是突出人家先进的东西，让大家去体会，去找到差距，进而找出自己如何做的方法。TPM是全员的，最重要的是让全体员工都理解并自觉参与进来。

4．3 技术进步是管理的重要基石——技术培训

全面推广TPM管理，工人的技术培训必须同步跟进。如车间的自主维修，就要向工人传授系统的设备基础知识。维修人员的严格针对性的计划预修，也要进行设备维修技能的培训。这是一个系统的需要时间和物资条件的工程，但必须把它踏踏实实地做起来。

4．4 革新维修理念，变事后维修为预防修理

以往，我们维修的多数精力用在故障发生后的修理。随着企业生产发展，这种维修理念和工作方法必须变革。我们已经在这方面做了许多有益的探索并取得成功的经验。

实际上，真正打开设备维修管理大门的金钥匙就是预防性修理。我们正在和将继续探索一种全新的维修方式——以设备检查和故障分析为决策依据，以年普修计划和设备完好求设备状态均衡，以预防性的针对性修理计划为主导。力争把大多数设备隐患消除在萌芽中，避免转化为事实故障。找到多发性故障的根本原因，推行改善性修理，彻底根治多发性故障的滋生。

4．5 对车间自主维修的支援

对车间的自主维修，包括：清擦、点检、加油、紧固，我们要给予必要的培训。实施期间，前期还要让维修人员和他们一起做工作。开展起来后，他们还将在很多时候期待我们的技术支援。

实际上，车间只是做设备基本运行环境的工作。但如果四项基本工作做好了，设备的运行环境就可以有很大的改善。

4．6 开展部品劣化分析和推行部品展开

    把我们的维修向深层面推进一步：由面向设备到面向零部件。分析零部件的基本运行环境，消除强制劣化。这种概念的引入，将成为实现TPM管理目标的有力手段。

4．7 他机点检——通向零故障目标的钥匙

    他机点检，是向“零故障”理想迈进的重要武器。这是彻底治本的修理方法，虽然前期可能非常繁重，但坚持下去，就会降低故障率。

4．8 重视保全预防，培育良好的设备先天遗传基因

设备前期管理中引进保全预防，创造设备良好的可靠性和可维修性，直接关系到设备服役期间的运行状态。这也是TPM九大支柱之一。

我们将重视在前期管理中的设备把关工作，制定严格的基准文件，并严格执行。使设备以最佳状态为生产服务。

4．9 量力而行，开展预知性修理

    根据财力开展预知性修理。这种修理方式建立在先进的检测手段上，因此需要有一定的投入。具备了部分先进检测设备，就可以把预知性修理的内容写进工作标准。

4．10 基础文件体系的构筑

    建立适应TPM管理体系的基础文件体系。这要先行建立大致的标准和程序书，然后一步步推开。在实践中，还要不断地修改和完善。其中包括：

（1）控制文件的修改；

（2）制定基准和操作程序；

（3）简单、有效的日常流程文件。

4．11 目视化和定置化管理

目视化和定置化管理可以让每一个员工都知道自己的工作任务定位和物品定位，对提高工效有积极的意义。

4．12 计划、实践、检查、总结的闭环体系

    任何体系都要经过实践的检验，经历计划、实践、检查、总结的不断循环，才能不断增强其生命力。我们将建立这种不断循环前进的机制，不断推进TPM管理。

5 实事求是看问题

推行TPM，不能光凭一股热情，也要正视现实问题。

5．1 资金的支持

    我们开展工作需要环境条件的支持。首先，坚信会得到公司有关部门的支持。其次，职工培训基地的建立需要设备条件，基层文件的编制需要电脑的配备，预知性维修需要检测设备等。这些都需要资金的支持，才能得以展开。

5．2 脚踏实地，循序渐进

    日本的TPM计划推行周期是六到七年，车间的自主保全三年做到七步中的第三步。循序渐进，做一样收获一样，应该成为我们的永恒追求。这样工作才会有收效。

5．3 白璧之中亦有瑕

    我们主要是学习日本同行的先进经验，但也应清楚他们不成功之处。比如他们的设备清擦状态不好；个别职场因为业务重要性不被理解而情绪低落；维修资金投入巨大，积压记录文件堆积如山，却没有去估算投入与产出的最佳结合点。这些，显然也是我们工作中应该注意的。

5．4 企业实际

推行国外先进的管理方式，必将面临困难，必须要有心理准备。

5．5 我们的优势

日本人也有压力，来源何在？就是他们也意识到我们经济的高速发展，使他们很多人认为，中国在几年内就会赶超日本。

这次学习，我们发现他们对设备原理的掌握深度并不比我们更好，甚至不如我们，但他们的员工队伍水平非常整齐。我们则是强的强，弱的非常弱。他们的基础教育非常扎实，我们只要虚心去学，会和他们做得一样好。

以上是这次到日本学习的体会。正所谓：“他山之石，可以攻玉”。我们的收获，必将改变我们的设备管理理念，给我们带来无穷的管理财富，最终推动公司生产的发展。